Millennials: fardo, bênção ou ambos? | Parte I

As empresas estão frequentemente se queixando das expectativas irreais dos trabalhadores “millennials”, mas atender seus pedidos pode melhorar o ambiente de trabalho para todos.

Recentemente, nos deparamos com a seguinte citação sobre esta jovem geração:

Porque todos os povos do mundo são parte de uma base eletrônica, de uma rede intercomunicadora, os jovens de todos os lugares compartilham um tipo de experiência que nenhum executivo mais velho já teve…essa ruptura entre as gerações é algo totalmente novo: é planetária e universal.

A antropóloga cultural Margaret Mead escreveu estas palavras em 1970. Essa é uma lembrança importante de que as gerações mais velhas muitas vezes enxergam grandes diferenças entre eles mesmos e a geração seguinte. Estamos vendo o mesmo padrão acontecer novamente: uma enxurrada de artigos e comentaristas está estampando a geração atual como “millennials” – trabalhadores conhecidos por serem difíceis de gerir, que facilmente sairiam da companhia, cometeriam erros desnecessários avançando nas decisões sem permissão.

A pesquisa que estamos conduzindo sugere uma realidade mais complexa. Sim, a geração mais jovem se difere das anteriores. Mais isso sempre foi verdade. Você poderia definir todos os nascidos entre 1980 e 2000 por algumas características generalizadas? Você sabe a resposta.

Este é o momento em que os líderes das corporações precisam parar de debater a questão dos “millennials”. Ao invés disso, deveriam enxergar como as questões e desafios de seus trabalhadores mais jovens podem desencadear medidas que tornem suas empresas melhores. É fácil dizer que os jovens não amadureceram o suficiente para resignar-se com a realidade do que é possível. No entanto, eles estão fazendo uma pergunta importante: “Por que tem que ser desse jeito?”. Ouvindo, os líderes vão logo perceber que os jovens querem as mesmas coisas que todos nós.

No ano passado, Joanna conduziu 200 entrevistas em profundidade com jovens profissionais de alto potencial e mais 60 entrevistas com talentosos profissionais que procuram formas de envolver os funcionários mais jovens de forma eficaz. Seríamos os primeiros a reconhecer que essa pesquisa é qualitativa, porém que abrange 120 empresas, incluindo 55 da “Fortune 500”, em vários setores. A amostra deriva principalmente da geração dos millennials nos Estados Unidos, mas inclui perspectivas multinacionais: mais de 40 por cento das pessoas amostradas eram imigrantes de mais de 40 países diferentes ou da primeira geração de americanos. Os temas emergentes foram consistentes o suficiente para nos fazer sentir confortáveis compartilhando nossas observações e pré-conclusões sobre eles.

Para começar, essas entrevistas ressaltam o que molda esta geração: mesmo os jovens profissionais com alto desempenho reconhecem as duras realidades econômicas e o estresse que viveram. Muitos nos Estados Unidos continuam a suportar o fardo de milhares de dólares em dívida dos empréstimos estudantis.

Chegar à fase adulta em meio à crise financeira global trouxe em primeira mão a percepção do enfraquecimento do contrato social com escândalos corporativos privando trabalhadores de suas aposentadorias e obrigando empresas a cortar custos ou fechar suas portas, deixando funcionários e suas famílias financeiramente vulneráveis. Isso tem compreensivelmente influenciado suas decisões para entrar ou sair de empresas e aguçou seu desejo de encontrar significado e propósito em meio ao caos do mundo em que eles cresceram.

Os millennials falam de si mesmos como hiperconectados globalmente, com o resultante comportamento de trabalho que parece peculiar a alguns de seus gestores. Mas essa afinidade natural com a tecnologia proporciona para eles habilidades únicas e insights que os gerentes podem usar. Eles são eficientes e também podem ver padrões nem sempre evidentes no topo da hierarquia.

Millennials e tecnologia, quais são os desafios? - Bigland

Os jovens profissionais não querem uma paternalista atenção especial

Os millennials desejam criar o ambiente que muitos trabalhadores mais velhos têm almejado, mas nunca encontraram. Qualquer uma dessas ações seria uma mudança significativa nos negócios. Coletivamente, eles representam uma nova dinâmica de trabalho estimulada pelas altas expectativas dos jovens trabalhadores, além de atender a uma necessidade maior de relações profundas entre trabalhadores e empregadores.

Não se surpreenda se essas expectativas e como os gerentes podem atendê-las forem relevantes inclusive para gerações anteriores, como você pode ver na Parte II desse artigo.

Jovens funcionários são parte da solução. Eles podem aprender a abordar situações com sua empatia, colocar questões que fomentam soluções, e fazer uma pausa que cuidadosamente envolve os mais velhos antes de tomar decisões. É crucial incentivar este diálogo bidirecional entre as gerações.

Dadas as atitudes corretas, os líderes seniores e juniores podem fazer a ponte cultural que as divide, mas esse é somente o começo. Nós entendemos que simplesmente implementar essas recomendações é, no mínimo, desafiador. Eles mudam a natureza do trabalho, estabelecendo um novo padrão para líderes, gestores e empregadores interagirem. As empresas vão, portanto, não apenas reter jovens profissionais de forma mais eficaz, que podem eventualmente tornarem-se seus líderes, mas também aumentar o engajamento de todos os funcionários em toda a organização.

Nós também somos otimistas que os jovens poderão mostrar o caminho, não somente porque eles são diferentes, mas porque eles estão expressando necessidades humanas comuns e levantando questões sobre o motivo de não termos progredido ainda em alguns aspectos. Líderes que sabem ouvir, que tem horizontes de longo prazo e coragem para abrir novos caminhos, podem melhorar suas chances de construir um legado duradouro para as gerações vindouras.

Dica: na segunda parte desse post daremos recomendações sobre como aproveitar o máximo dessa nova e inquieta geração.
Fonte:  McKinsey Quarterly

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