Como antecipar um conflito na equipe

Bons conflitos favorecem o debate respeitoso e levam a soluções mutuamente planejadas que, geralmente, são bem superiores às propostas iniciais. Maus conflitos surgem quando os membros da equipe simplesmente não conseguem resolver suas diferenças, aniquilando a produtividade e sufocando a inovação.

No entanto, a raiz do problema não são apenas as opiniões divergentes. A maioria dos conflitos destrutivos tem origem num ponto mais profundo: uma incompatibilidade notada na forma como os vários membros da equipe se comportam em relação a uma série de fatores, que incluem personalidade, empresa, raça, gênero e idade. A abordagem convencional para enfrentar esses conflitos é responder às divergências à medida que surgem ou esperar até que haja evidências claras de um problema antes de resolvê-lo. Mas essas abordagens geralmente falham porque permitem que a frustração reine por um período relativamente longo, o que dificulta reinicializar as impressões negativas e recuperar a confiança.

Em nossos 25 anos pesquisando dinâmicas de equipes, coaching equipes em corporações da Fortune 500 e ensinando milhares de executivos da Duke University, da London Businesss School e da IMD Business School, em Lausanne, Suíça, descobrimos que uma abordagem proativa é muito mais eficiente. Quando você detecta as diferenças antes de a equipe começar a trabalhar — mesmo quando o grupo parece homogêneo e harmonioso —, você antecipa um conflito destrutivo.

Nós desenvolvemos e testamos uma metodologia que foca em cinco áreas: a aparência e as formas de agir, falar, pensar e sentir das pessoas. Os líderes de equipe são facilitadores numa série de conversas de 20 a 30 minutos destinadas a encorajar os membros a expressar suas preferências e expectativas em cada área, identificar os pontos mais prováveis de divergências ou atrito e apresentar sugestões que permitam que todos, mesmo com diferenças de expectativa, possam trabalhar juntos. Por meio de uma troca de ideias e feedback consistente, as equipes estabelecem um clima de confiança e compreensão e são capazes de criar regras básicas e eficazes de colaboração.

Embora dispensar determinado tempo para essas conversas iniciais possa parecer oneroso, descobrimos que é um investimento que vale a pena para qualquer equipe — nova ou antiga, em nível de chefia ou de diretoria — que deverá colaborar em tarefas relevantes por um longo período. Os líderes não precisam de treinamento especial para facilitar as discussões. Na verdade, percebemos que os gestores dominam com mais facilidade as habilidades necessárias para prever conflitos que para resolvê-los.

Cinco conversas

Como as cinco conversas que propomos vão muito além do famigerado bate-papo “para nos conhecermos melhor”, é importante iniciá-lo adequadamente. Primeiro, embora possa ser óbvio, certifique-se de que está incluindo todos os membros da equipe e explique por que você está iniciando as discussões. Diga algo como “trabalhar em equipe significa colaborar com pessoas cuja abordagem pode diferir da sua; vamos explorar essas diferenças agora, enquanto não há pressão, para que elas não nos peguem de surpresa e gerem conflito improdutivo numa hora inoportuna”. Explique que o foco das discussões está no processo de trabalho e não no conteúdo.

Como facilitador, assegure-se de que as pessoas se sintam confortáveis em compartilhar, de acordo com seu próprio ritmo, e oriente-as sobre como elaborar perguntas elucidativas e sem críticas. Sugira que todos comecem suas falas com “no meu mundo…”, e as perguntas com “em seu mundo…?”. Esse tipo de formulação, emprestado do estudioso em comportamento organizacional Edgar Schein, reforça a ideia de que fontes subjacentes de diferenças são irrelevantes. O que realmente importa são atitudes e comportamentos expressos como resultado da experiência pessoal e profissional acumulada individualmente. O fato de você ser assertivo, por exemplo, pode estar relacionado com sua personalidade, gênero ou cultura, mas a única coisa que seus colegas precisam saber é de que é uma característica sua verbalizar suas opiniões em termos diretos.

Provavelmente, os membros da equipe se sentirão hesitantes no início. Para tranquilizá-los quanto ao processo, ofereça-se como o primeiro voluntário a compartilhar. Quando o diálogo estiver aquecido, permita que outros o liderem, mas não o dominem. No final, as pessoas estarão expondo desde revelações superficiais até considerações mais profundas. À medida que ouvem os outros e verbalizam suas próprias opiniões, eles não só compreendem melhor seus colegas, mas também aperfeiçoam seu autoconhecimento.

Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer ordem. No entanto, descobrimos que a sequência aqui apresentada parece a mais lógica, principalmente com novas equipes, porque o que observamos em primeiro lugar é a aparência das pessoas, e depois como elas falam e agem. Somente depois de observá-las por um período mais longo podemos inferir como pensam ou sentem. Com isso em mente, os facilitadores não devem se prender a categorias, porque é inevitável haver superposição. Da mesma forma, se os participantes tiverem dificuldade com a linguagem “em meu mundo”, ela poderá ser alterada.

Fonte: Harvard Business Review

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