Em nossa experiência na Dun & Bradstreet, raramente a terceirização de recrutamento ou a busca de executivos foram bem gerenciadas a longo prazo. Escrevo sobre isso com mais detalhes na próxima edição (maio) do Journal of Corporate Recruiting Leadership.

Por enquanto, uma breve visão geral.

Examinamos com atenção a maneira pela qual procuramos, avaliamos e recrutamos talentos executivos que mudam o jogo. Questionamos quais processos deveriam permanecer firmemente em nossas mãos e quais poderiam ser dimensionados de maneira econômica através de terceiros. Nosso presidente, Steve Alesio, e nossa nova CEO, Sara Mathew, estavam abertos a novas maneiras de não apenas encontrar, mas também avaliar o talento executivo. Eles estavam dispostos a admitir que nosso histórico com empresas de busca de executivos era irregular, na melhor das hipóteses, e que estava em ordem uma reengenharia completa do modelo de aquisição para nossos líderes mais seniores.

Quando você pensa sobre isso, o argumento de negócios da terceirização para empresas de pesquisa foi apresentado há 40 anos ou mais, com o início do setor de pesquisa de executivos, e raramente foi contestado desde então. Nossa premissa contestou essa decisão e defendia os elementos-chave da função de volta internamente, dando-nos efetivamente mais controle.

As empresas de pesquisa perderam sua vantagem, e suas restrições de uso apenas aumentaram suas limitações. Isso ocorre no momento em que o custo real do uso da pesquisa de executivos retidos é indiscutivelmente 50% maior do que supomos, com base nas taxas reais de realização.

Depois de analisarmos cuidadosamente o uso de empresas de busca de executivos, iniciamos uma análise aprofundada de nossas pesquisas anteriores, que envolviam uma análise da cadeia de valor e um processo de RFI. Essa análise concluiu que nossa cadeia de valor de busca de executivos poderia ser dividida em três categorias principais a que agora nos referimos como a seguir:

1. Decolagem - o processo de definir nossas necessidades organizacionais e convertê-las em uma especificação de pesquisa acordada por todos os nossos constituintes
2. Tempo de voo - o processo de busca, triagem, avaliação e desenvolvimento de uma lista de candidato
3. Aterragem - a seleção final do candidato, oferta e fechamento

Em seguida, voltamos e estudamos nossos compromissos bem-sucedidos com a busca de executivos e descobrimos que nossa equipe interna basicamente liderava as partes de “decolagem” e “aterrissagem” do processo. Com base nessas descobertas, adotamos um processo proprietário para as partes de decolagem e pouso que nos permite gerenciá-las efetivamente sem influência das preferências pessoais dos líderes de contratação. Também tomamos a decisão de terceirizar o desenvolvimento da lista de candidatos (ou o que chamamos de tempo de vôo) que ocorre no meio do processo - levando a uma maior taxa de realização de nossas pesquisas e contratações que provam ser mais bem-sucedidas em nossa organização.

Ao iniciar discussões regulares com nossos executivos, abrimos as portas para uma exploração mais aprofundada dos problemas em questão e uma avaliação baseada em fatos do estado atual de nossa base de talentos. Vimos que nosso valor intrínseco estava no que chamamos agora de fase de aquisição de “decolagem” e “pouso”. Avaliações subjetivas eram a nossa norma e muitas vezes tomamos decisões que levam à demissão de alguém hoje que possa ser considerado inestimável amanhã; portanto, iniciamos essas discussões de alto nível com avaliações baseadas em fatos que analisavam o risco inerente a cada candidato. Nosso modelo possibilitou um diálogo transparente contemplando fatores de risco, como meio ambiente, resultados quantificáveis ​​passados ​​comprovados, bem como motivadores pessoais exclusivos das necessidades de desempenho de cada candidato e se o (s) candidato (s) eram "fechados". Essa exploração inicial estabeleceu uma prática que se espalharia por toda a organização e mudaria a forma como alinhamos os negócios para adquirir os melhores talentos.

Portanto, implementamos uma metodologia proprietária que operacionalizou um processo de avaliação de riscos já inerente à avaliação de talentos e começamos a ensinar nosso C-suite a mudar para um modo de "o que precisamos" versus "o que queremos" - gerenciando efetivamente o que chamamos de "lacuna de desejo / necessidade".

Novamente, mais sobre isso no Journal, mas basicamente o que descobrimos é que um planejamento mais proativo da força de trabalho de nossa parte levou a compromissos de pesquisa de executivos menos reativos. Nossas “decolagens” durante os trabalhos de busca de executivos agora incluíam novas discussões sobre candidatos internos, cenários operacionais futuros e nossas prioridades estratégicas antes de iniciar a busca. Melhoramos o gerenciamento de nossa disfunção interna no início da pesquisa.

Ao trabalhar com nossa liderança executiva e entrar em um processo pelo qual literalmente entramos na mente de nossos líderes de contratação, fomos além de simplesmente ser especialistas em talentos. Agora também somos especialistas em organização. Entendemos nosso plano estratégico e entendemos quais indivíduos podem executar esse plano com maior sucesso; portanto, sabemos que tomamos a decisão certa trazendo internamente nossa busca de executivos. Descobrimos que, uma vez que a pesquisa foi efetivamente calibrada antecipadamente, não fazia mais sentido terceirizar completamente a contratação crítica dos principais talentos. Isso apenas criou outro nível de separação e a possibilidade de desconexão adicional. Nós efetivamente preenchemos a lacuna entre os negócios e a estratégia de talentos, concentrando-nos na peça de calibração e avaliação versus o elemento de identificação. Sem mencionar, economizamos milhões no processo, pois desde o início estávamos pagando pelo acesso a um banco de dados que já tínhamos disponível por centavos virtuais por dólar.